Human kapitalet

 

Det viktigaste för ett lyckat företagsförvärv är insikten om, att det oftast är på personalsidan som det uppstår problem. Ett av de vanligaste misstagen vid företagsförvärv är att ta humankapitalet för givet och enbart fokuserad på att granska företaget legalt och finansiellt. Detta trots att företag står och faller med medarbetarna.

Det är inte ovanligt att ett bolagets viktigaste tillgång – dess humankapital – förändras efter att företaget har bytt ägare. Ofta handlar det om att nyckelpersoner försvinner, något som i sin tur kan ge snöbollseffekter i företaget. Skälet är främst att man inte gjort en riktigt ”human due diligence”. Man gör en grundlig finansiell och legal granskning, men utgår ifrån att personalläget kommer att vara oförändrat och detta oavsett övriga förändringar som sker, ex. i fråga om ledarskap och företagskulturer, som entreprenörs- eller förvaltardrivna företag.

Men det är också upp till köparen att skapa harmoni. För att undvika oro i en uppköpt organisation är det viktigt att förstå de anställdas situation och beteende samt att tydligt visa affärslogiken i förvärvet och vilka visioner och mål som gäller framöver. Vid tydligt ledarskap undviks ofta stress och oro bland personalen. Det gäller att motivera personalen på rätt sätt så att alla värden som finns i bolaget lever kvar och kan skapa ytterligare värdetillväxt.

Varför misslyckas så många företagsköp…

Ungefär två av tre företagsförvärv blir mindre lyckade. Oftast handlar det inte om felaktigt genomförd analyser eller due diligence, utan om att genomförandet och integrationen företagen emellan gått snett – många gånger med anledning av nytt ledarskap. Vid olika företagskulturer, till exempel om personalen på ett entreprenörsdrivet företag får en ny ledning med erfarenhet från förvaltardrivna företag kanske de inte känner igen sig i den nya andan. Eller om bolaget har en dominans med ex tekniska administratörer, kan det vara näst intill omöjligt att styra mot nya visioner och mål.

Ytterligare svårighet kan uppstå om förvärvsobjektet är tjänstemanna styrt kontra bolag som är ägarledda. Det kan också handla om en typ av ledarstil som den nya ledning inför och som personalen inte känner sig bekväm med. Det omvända kan även gälla om de gamla ägarna stannar kvar och ledarstilen inte passar in i en ny köparstruktur med dess nya visioner och mål.

För att undvika misslyckanden bör det köpande bolaget för att få en helhetsbild även fokusera på så kallad ”human due diligence”; analys av humankapitalet, med fokus på hur personalen mår, vilken stressnivå som finns och hur förändringsbenägna de är etc. Ju mer information det köpande företaget kan få ut, desto lättare blir det att hantera situationen. Men det finns helt klart svårigheter i att få fram den här viktiga informationen speciellt vid ägarledda bolag. Ibland får köparen bara träffa ägaren/VD, och det är inte säkert att han sitter på all information om humankapitalet. Därför är det bra att om möjligt - att anlita konsulter som kan utföra analysen på ett tillfredsställande vis. Särskilt om företaget ska utvecklas vidare i en ny företagsstruktur.

Det läggs ner mycket tid på analys- och värderingsfrågor, men det är egentligen först efter tillträdet som bolaget står inför de stora frågorna. Inom TillväxtGruppen säger vi att vi gjort ett bra jobb när vi hjälpt till att köpa eller sälja ett företag som kan utvecklas vidare och få fortsatt värdetillväxt i en ny hemvist. Analys av humankapitalet däremot, det kräver mer nytänkande och fingertoppskänsla. Det handlar om människor. Ett råd är att anlita experthjälp för att göra en lista över de frågor man vill ha svar på av bolagets styrelse och ledning, förutsatt att man själv inte kan få träffa personalen före ett förvärv.

Gemensam värdegrund…

Ofta måste man respektera kulturella skillnader, men man behöver också en gemensam kultur, som är sanktionerad av ledningen, då två kulturer skall jämkas samman. Detta kan vara nyckeln om en fusion/integration skall lyckas eller ej.

Istället för att se förändringsprocessen som en kostnad, se den som den enskilt mest vinstdrivande aktiviteten i processen.

Senast uppdaterad onsdag, 22 januari 2014 01:34